< PreviousVERDELING VAN MIDDELEN Als je in middelen investeert, is het krachtiger als die middelen ook gebruikt kunnen worden voor andere markten. Zo kunnen bijvoorbeeld technologieën, die eerst in één sector ontwikkeld zijn, via Waardemakers cross-sectoraal doorontwikkeld worden. Dit maakt zowel de organisatie als het netwerk robuust. Bovendien worden de middelen van partners gespreid over de keten om risico te verminderen en een snellere time-to-market te realiseren. CO-CREATIE Voor een zo goed mogelijk resultaat en een korte ontwikkelperiode is het van belang dat partners zo vroeg mogelijk in het proces met elkaar om tafel gaan. Daarmee voorkom je onnodige kosten en ont staan robuuste innovatieve plannen. Binnen Waardemakers is co-creatie de norm, immers Waardemakers gaat over samenwerking en keten- en systeeminnovatie door meerdere partijen. Op de net- werkbijeenkomsten ontstaan nieuwe samenwerkingsprojecten. Binnen korte tijd gaan ondernemers met elkaar aan de slag met onderwerpen waar ze nog niet vaak en zeker niet in die context met anderen (van buiten de bestaande keten) aan hebben gewerkt. ECOSYSTEEMVERBINDER Het ecosysteem, of netwerk, moet bij elkaar gehouden worden en daarom is het belangrijk dat er voortdurend nieuwe connecties tussen de partijen ontstaan. Deze rol kan door iedereen in het netwerk worden opgepakt; bedrijven, overheden, onderwijs en individuen. Voorop staat dat degene die de rol vervult, voorbijgaat aan het eigenbelang en het netwerk als één geheel ziet. Binnen de Waardemakers-netwerken vervullen een aantal MKB-bedrijven en het Team Waardemakers deze rol. VERTROUWEN Voorop staat dat partners moeten inzien dat vertrouwen nood- zakelijk is. Het netwerk staat of valt met onderling vertrouwen en dat is tegelijkertijd het moeilijkste wat er is in een competitieve markt. Voor onderling vertrouwen is lef, leiderschap en avonturiers- zin nodig. En uiteindelijk gaat het er niet om de sterkste of slimste te zijn, maar om adaptief toekomstige opgaven tegemoet te treden. Om Darwin te quoten: ”it is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”.21Op basis van literatuur en verrijkt met eigen netwerkervaringen, kunnen twee belangrijke mechanismen worden geïdentificeerd die de kracht van een netwerk bepalen. Die mecha- nismen zijn balans en waarde. Samengevat in een beeld is dit voor ons de koorddanser die zich met een evenwichtsstok en balansgewicht stappen vooruit zet. Een goed netwerk heeft een zekere balans. BALANS TUSSEN DIVERSITEIT EN GEZAMENLIJKHEID Voor een netwerk is een zekere diversiteit nodig. Diversiteit zorgt namelijk voor nieuwe impulsen, energie en gezichtsvelden. Als er echter te veel diversiteit is en partijen moeite hebben om elkaar te begrijpen, is het netwerk niet meer productief. Gezamenlijk ergens aan werken en ergens voor staan is ook belangrijk. Waardemakers heeft een aantal keren impulsen gegeven door bijvoorbeeld ondernemers uit verschillende sectoren aan tafel te zetten, studenten toe te voegen aan ondernemersnetwerken, of door op een netwerkbijeenkomst een ander geluid te laten horen. DE JUISTE BALANS Waardemakers focust op de bouw en de kracht van innovatieve netwerken. Maar wat is eigenlijk een goed netwerk? Er zijn talloze boeken geschreven over netwerken als werkwoord, in de trant van ’hoe kan ik goed netwerken’. Maar vreemd genoeg is er, zeker in de zakelijke literatuur, vrij weinig geschreven over wat een goed netwerk ís. Als er al over geschreven wordt, is het niet zelden in de wat negatieve context van het ’old boys network’. Is een netwerk goed als het groot is? Als partijen elkaar vaak zien? Of pas als er concrete transacties zijn? FIGUUR - KOORDDANSER Zichtbaar Dominant Diversiteit Kennis Resultaat Connecties Intentie GevenBALANS TUSSEN DOMINANTIE EN AFHANKELIJKHEID Een succesvol netwerk hangt niet aan één persoon of partij. Waar dat wel gebeurt, komen andere deelnemers niet voldoende tot hun recht. Tegelijkertijd moeten er wel ’trekkers’ zijn die het initiatief nemen. In de praktijk wisselt bij succesvolle netwerken het initiatiefnemerschap: dan de één, dan weer een ander. Dat geeft een gezonde dynamiek. BALANS TUSSEN GEVEN EN NEMEN (HALEN EN BRENGEN) Een netwerk draait om interactie. Interactie kan niet ontstaan als partijen alleen maar halen, of steeds dezelfde partijen halen en brengen. Binnen Waardemakers waakt het Team Waardemakers hiervoor. In een aantal gevallen zijn een-op-een-gesprekken gevoerd om deze balans te bevestigen. BALANS TUSSEN ZICHTBAAR EN BESCHERMD In een goed netwerk voelt men ruimte om proefballonnen op te laten zónder dat deze gelijk op straat liggen. Een succesvol netwerk is echter geen besloten gemeenschap, maar juist zicht- baar en de deelnemers zijn er trots op hier deel van uit te maken. Waardemakers laten het vooral aan de deelnemers om initiatieven bekend te maken en er is geen gezamenlijk communicatieplatform. Wel gebruiken alle deelnemers aan Waardemakers de trotse term ’Waardemaker’ als geuzennaam om zich te identificeren. BALANS TUSSEN STATISCH EN DYNAMISCH Succesvolle netwerken zijn een solide gemeenschap, maar staan ook open voor nieuwe gezichten; nieuwe deelnemers vinden snel hun plek. Andere deelnemers nemen, soms tijdelijk, afstand van het netwerk om focus aan te brengen in hun eigen activiteiten. Binnen Waardemakers worden regelmatig open bijeenkomsten georganiseerd waar nieuwkomers worden geïntroduceerd. Vaak levert dat nieuwe contacten op. gezamen lijkheid Afhankelijk Nemen Beschermd 23FASERING IN HET INNOVATIEPROCES Een innovatieproces kent verschillende fases. Door verschillende fases in een innovatieproces te (h)erkennen, kan een ondernemers- vraag of -behoefte op de juiste manier verder gebracht worden. Herstatt & Verworn (2001) onderscheiden 5 verschillende fases, van ideevorming tot aan marktintroductie. Uit de praktijk blijkt dat er vaak een behoefte voorafgaat aan het idee. Een fase die belangrijk is voor het ontstaan van een idee. Uit de praktijk van Waardemakers wordt dit herkend. Vaak heeft de overheid of het bedrijfsleven alleen maar een vaag besef van een probleem of opgave waarvoor een oplossing wordt gezocht. Veel Waarde- makers-bijeenkomsten beginnen met het onderzoeken van het probleem of de opgave. Daarom is een 6 e fase toegevoegd aan het model, de intake-fase (zie figuur ’Het innovatieproces als dynamisch proces’). Een toelichting per fase volgt hierna. Het innovatietraject is geen statisch proces. Binnen Waardemakers wordt er continu geleerd, verbeterd en getest volgens de principes van design thinking en de agile werkfilosofie. Stel, er is een gezond netwerk ontstaan waarin de deelnemende partijen in alle openheid en vol vertrouwen en verbinding samenwerken aan een van de grote verduurzamingsopgaven. Hoe verloopt zo’n innovatieproces dan precies? FIGUUR - HET INNOVATIEPROCES ALS DYNAMISCH PROCES. EEN BEWERKING OP HET WERK VAN HERSTATT & VERWORN (2001). Fuzzy front end Fuzzy front end fase 0: Intake fase 1: Idee fase 2: Concept fase 3: Ontwikkeling fase 4: Pilot, prototype fase 5: Productie, markt introductieFASE 0: INTAKE De intake-fase is de fase waar nog geen concreet idee geformu- leerd is en er sprake is van een ambitie of een behoefte. Door aan de voorkant met Waardemakers in gesprek te gaan, wordt duidelijk binnen welk niveau het idee past; individueel bedrijfsniveau, keten- of systeemniveau. FASE 1: IDEEVORMING In de eerste fase ontstaan de ideeën. In dit vroege stadium zijn ideeën nog sterk aan verandering onderhevig en is er nog geen sprake van eigenaarschap. Ideeën zijn in dit stadium nog weinig concreet en onderhevig aan continue verandering. Tegelijkertijd is er nog veel ruimte voor flexibiliteit en kost het weinig geld om van richting te veranderen (zie figuur ’Invloed, kosten en informatie innovatieproces’). Het is van belang deze fase goed te door lopen en een idee goed te laten ’landen’. FASE 2: CONCEPT UITWERKEN In de tweede fase wordt het idee verder doorontwikkeld naar een concept. Er wordt een marktanalyse uitgevoerd en een eerste concept van het product of proces wordt geschetst. In deze fase worden partners in beeld gebracht, gezamenlijke ambities geformuleerd en coalities rondom ideeën gevormd. Dit is het moment waarop eigenaarschap expliciet gemaakt wordt en nieuwe cross-sectorale waardeketens ontstaan. Het is in deze fase de uitdaging om van ideeën te komen tot een concept met een projectplan en partners. Tussen de concept- en de ideeënfase vindt continue uitwisseling plaats. FIGUUR - INVLOED, KOSTEN VAN VERANDERING EN BESCHIKBARE INFORMATIE TIJDENS HET INNOVATIE- PROCES. HET INNO VATIE- TRAJECT IS VERRE VAN LINEAIR (HERSTATT & VERWORN, 2001). 1 2 0 kosten van verandering ”fuzzy front end” Innovatieproces (tijd) Kenmerken informatie invloed 2527Waardemakers faciliteert in de fases van intake (fase 0) tot en met het projectinitiatief waar een consortium gevormd wordt en het eigenaarschap van een idee expliciet gemaakt wordt. Deze fases 0 tot en met 2 worden samen de ’fuzzy front end’ genoemd. In deze fases zijn de oplossing, de partijen die uiteindelijk betrokken zullen worden én eigenaarschap nog niet gedefinieerd. In dit deel van het innovatieproces is het van belang structuur te bieden en ruimte te geven aan openheid en flexibiliteit, zodat nieuwe ideeën kunnen groeien. FASE 3: ONTWIKKELING EN PLAN VAN AANPAK In fase 3 formuleert een consortium van samenwerkende partijen een projectplan en businesscase en worden taken en rollen gedefinieerd. Vanaf dit moment eindigt de fuzzy front end en kunnen duidelijke afspraken over een businessmodel gemaakt worden. FASE 4: PILOT, PROTOTYPE In de vierde fase wordt een eerste pilot of prototype vormgegeven. Zo wordt getoetst of de innovatie werkt en levensvatbaar is. In deze fase nemen de kosten toe en is het zaak om een efficiënt en voorspelbaar werkproces in te richten. FASE 5: PRODUCTIE, MARKTINTRODUCTIE In deze laatste fase wordt de innovatie opgeschaald en in de markt geïntroduceerd. Hoe verder het idee richting marktintroductie gaat, hoe kleiner de rol van de overheid wordt. 4 5 3 Vaak heeft de overheid of het bedrijfsleven alleen maar een vaag besef van een probleem of opgave waarvoor een oplossing wordt gezocht’WAARDEMAKERS FACILITEERT IN DE FASES VAN INTAKE TOT EN MET HET PROJECTINITIATIEF WAAR EEN CONSORTIUM GEVORMD WORDT EN HET EIGENAARSCHAP VAN EEN IDEE EXPLICIET GEMAAKT WORDT’ 29Next >