< PreviousDE BASIS VAN WAARDEMAKERS Waardemakers bestaat uit een netwerk van ondernemers, kennis instellingen, de provincie Overijssel en andere organisaties die samenwerken aan de transitieopgaven. Transitieopgaven vragen om een andere vorm van ondernemerschap. Als het MKB niet mee verandert in de huidige transities, verandert hun positie in het economische landschap met als gevolg dat zij hun koppositie verliezen. Voor een gezond en sterk MKB is er behoefte aan een netwerk. Zowel de publieke als de private sector is gebaat bij een gezonde economie en een sterk Overijssels MKB. Dit artikel behandelt de rol van de overheid in dit netwerk, de verhouding van Team Waardemakers tot de andere deel nemers aan het netwerk en de wijze waarop Waardemakers vanuit een theoretisch perspectief innovatie stimuleert. Het programma Waardemakers focust zich op de verbinding tussen overheid en maatschappij11DE BASISEEN WERELD IN TRANSITIE De grote verduurzamingsopgaven (zoals energietransitie, klimaat- adaptatie, circulaire economie en verduurzaming landelijk gebied), digitale ontwikkelingen (onder andere Big Data, Internet Of Things, veiligheid en 3D-printing) en internationalisering lijken bovenop de ’reguliere’ marktuitdagingen van ondernemers te komen en worden ook nogal eens gevoeld als ’van bovenaf bedacht’. Daarom heeft de provincie het programma Waardemakers geïntroduceerd. Waardemakers is een aanvulling op de bestaande provinciale innovatiestructuur en staat als instrument ten dienste aan deze transitieopgaven. Waardemakers focust op samenwerkingen in keten- en systeem-innovatie. Onder de titel Waardemakers streven innovatieve ondernemers uit Overijssel naar innovatie, economische kansen en een krachtige en duurzame Overijsselse economie. TRANSITIES ZIJN COMPLEXE OPGAVEN De hierboven genoemde grote verduurzamingsopgaven vormen complexe uitdagingen. Ze doen een fors beroep op het aanpassings - vermogen van bedrijven en vragen om een wendbare arbeidsmarkt. Verdienen, vernieuwen en vergroenen gaan gelijk op. Deze opgaven en ontwikkelingen zijn bepalend voor de economische structuur en leiden tot nieuwe verdienmodellen en bedrijfsprocessen. Bedrijven die duurzaam innoveren en nieuwe markten zoeken, groeien sneller en zijn de motor voor een krachtige economie. Ondernemingen moeten blijven innoveren om van toegevoegde waarde te blijven. EEN COMPLEXE OPGAVE VRAAGT OM SAMENWERKING Uit onderzoek dat in meerdere landen is uitgevoerd, blijkt dat de potentie voor snelle en sterke innovatie het grootst is wanneer er goede samenwerking is tussen overheid en bedrijfsleven; een innovatie-ecosysteem waar co-creatie plaatsvindt tussen de partijen (Rotmans, 2005 en Mazzucato, 2015). In een innovatie- ecosysteem werken overheid en het MKB vanuit verschillende rollen en in verbondenheid met elkaar aan dezelfde opgaven. De mate van verbondenheid tussen partijen is een indicator voor de mate waarin innovatie die ontstaat binnen het innovatie- ecosysteem, het systeem waarbinnen publieke en private partijen zich bevinden. Persoonlijk verbinden is daarbij belangrijk. INLEIDINGHet doel van innovatie is het creëren van waarde. Door te innoveren en vooral door de innovatiekracht van bedrijven te stimuleren, kan de overheid samen met het bedrijfsleven haar maatschappelijke opgaven en duurzame economische groei realiseren. De overheid kan verschillende rollen aannemen om innovatie tot stand te brengen; innovatie inkopen, risico’s dragen, standaarden formuleren en reguleren en samenwerken: • Inkoop: de provincie kan ruimte bieden voor innovatie door inno vatief inkoopbeleid te voeren. Via innovatiegericht inkopen wordt de ruimte geboden aan marktpartijen om een innovatieve oplossing te ontwikkelen en/of aan te bieden, waarbij het resultaat is dat een innovatie wordt ingekocht. Bij innovatief inkopen wordt doelgericht op zoek gegaan naar innovatieve oplossingen voor (mogelijke) problemen door het innovatief inrichten van het inkoopproces. Het programma Launching Customership is een mooi voorbeeld hoe de provincie als eerste ruimte wil bieden aan nieuwe ontwikkelingen door als eerste klant innovatie te stimuleren. • Risico’s: de overheid kan helpen technische, commerciële en financiële risico’s te verminderen. Om die risico’s te verminderen kan de overheid onder andere Onderzoek & Ontwikkeling programma’s en pilotprojecten (deels) financieren. Maar ook door behendig en flexibel inspelen op de veranderende omstan- dig heden kijken wat wel en niet werkt om zo samen met de ondernemer te innoveren (agile werken). • Wet en regelgeving: de overheid kan reguleren en standaarden opstellen die innovatie stimuleren en drempels wegnemen. • Samenwerken: overheden werken samen met bedrijven aan innovatieprojecten. Dit gaat verder dan het afnemen van producten of weghalen van risico’s. De overheid werkt hier echt samen met bedrijven en stelt denk- en ontwikkelkracht ter beschikking. Mazzucato (2015) toont aan dat deze samenwerkingen steeds belangrijker worden. WAARDECREATIE EN DE ROL VAN DE OVERHEID Waardemakers heeft de afgelopen jaren aan een dergelijk innovatiesysteem gewerkt door ondernemers te triggeren op hun persoonlijk ambities, wil tot samenwerken en door nieuwe verbindingen tussen partijen te faciliteren en hen te ondersteunen in het proces van ideevorming tot het sluiten van een deal. Via samenwerking wordt zo bijgedragen aan de realisatie van de grote transitieopgaven 13CROSS-SECTORALE SAMENWERKINGS GERICHTE AANPAK NODIG De grote transitieopgaven vereisen naast innovaties in producten en diensten ook andere vormen van samenwerking. Eén van de nieuwe samenwerkingsvormen is een cross-sectorale samen- werking. Dit is een vorm waar innovaties niet ontstaan binnen organisaties, maar in de interactie tússen ondernemers, overheden, onderwijs, bestuurslagen en sectoren. Cross-sectorale samen- werking blijkt steeds vaker noodzakelijk, omdat de opgaven en ook de oplossingen te complex zijn om binnen één sector of branche op te lossen. Er moet juist van elkaar geleerd worden. Door een rol te pakken in het verbinden of bij elkaar brengen van partijen kan de overheid ervoor zorgen dat ze de transitie- opgaven daadwerkelijk ondersteunt en hierin een actieve rol pakt die verder gaat dan alleen ’mogelijk maken’. De expertise voor het ondersteunen van cross-sectorale samenwerking vraagt om een bestuurlijk model dat zich aanpast aan de specifieke eisen die transities stellen. Het klassieke organisatiemodel van de overheid, met harde taken en bevoegdheden en scherpe begrenzing tussen overheid en bedrijfsleven, lijkt hierin onvolledig. Daarvoor zijn veel complexe problemen te onbekend en de verbeterpunten nog te on duidelijk. Wat wel lijkt te werken, en dit toont Waardemakers Overijssel en ook ander voorbeelden in het land aan, zijn vitale net werken. Vitale netwerken waar slimme ketens georganiseerd worden en waar partijen elkaar sterker maken en dingen organi- seren die organisaties in hun eentje niet voor elkaar boksen. Hierbij is maatwerk vereist, want elke samen werking is verschillend (Topsector Energie, 2018). Door het klassieke sectorale bestuursmodel aan te vullen met een cross-sectorale aanpak, worden vitale netwerken, slimme ketens en vruchtbare kruisbestuiving tussen sectoren gecombineerd. In die combinatie ligt de kracht die de grote transitieopgaven vereisen. In de tussen ruimte van netwerken kunnen ketens belangrijke ontdekkingen doen. Maar hoe bereik je een dergelijke combinatie? Hoe ontstaat co-creatie in vitale netwerken en slimme ketens? ’Een goed ecosysteem en gezonde netwerken dragen er aan bij dat meer ondernemers aanhaken’MATE VAN VERBONDENHEID DRAAGT BIJ AAN INNOVATIE De vraag is hoe co-creatie gestimuleerd moet worden en hoe innovaties van de grond komen. Verrassend genoeg wijst onder- zoek uit dat er nauwelijks een verband lijkt te zijn tussen de mate van investering in onderzoek en ontwikkeling, de grootte van een bedrijf, het aantal patenten en de mate van innovativiteit van een economie (Mazzucato, 2015). Wat wél een duidelijke gedeelde noemer lijkt voor innovatiekracht, is de mate waarin bedrijven, overheden en onderwijspartijen die met elkaar samenwerken, zijn verbonden. Dit heet ook wel de netwerkdichtheid. Een dicht netwerk heeft verbindingen tussen individuen (mensen) en orga- nisaties (publiek en privaat), waar actief kennis wordt gedeeld en samengewerkt. Tevens blijkt uit onderzoek dat er meer resultaat wordt geboekt wanneer de overheid een actieve rol speelt in het netwerk. Deze rol kan zowel op nationaal als provinciaal of regio- naal niveau zijn (Mazzucato, 2015). Bestaande innovatie-instrumenten, zoals subsidies en regelin gen, komen meestal bij een klein deel uit het bedrijfs - leven terecht. Een aanzienlijke groep ondernemers komt niet of nauwelijks met deze instrumenten in aanraking. De reden hier voor is dat deze bedrijven te ver af staan van overheden, of omdat ze simpelweg te druk zijn met de dagelijkse praktijk om deze stimulering aan te boren. Meer of nieuwe (innovatie) subsidies leiden dus ook niet per definitie tot het aanboren van een bredere bedrijvengroep. Zo concludeert Dr. Frank van Rijnsoever, universitair hoofddocent innovatiestudies aan de Universiteit Utrecht, op basis van onderzoek onder 400 MKB- bedrijven in Nederland dat innovatiesubsidies lang niet altijd het gewenste effect hebben. Uit meerdere onderzoeken komt naar voren dat bedrijven meer behoefte hebben aan een net werk structuur. Mazzucato (2015) en Rotmans (2005) pleiten voor netwerken als gewenste vorm van samenwerking. Een netwerk kan een ecosysteem bieden voor innovatief ondernemerschap op de cross-overs. Een netwerk gericht op waardecreatie; producti viteit, inkomen, werkgelegenheid en welzijn (Mazzucato, 2015). De bestaande innovatiestructuren (met subsidies, investerings- fondsen en regelingen) en ondersteuning via het werken vanuit netwerken vullen elkaar goed aan. Meer subsidies en financiering ter beschikking stellen leidt niet tot een bredere groep van onder- nemers die daar gebruik van maakt. Een goed ecosysteem en gezonde netwerken dragen er aan bij dat meer ondernemers aanhaken, en meer ondernemers/businesscases toegang vinden tot financiering. Niet meer, maar anders! * * * 1517In het eerste deel van dit artikel is onderbouwd dat samenwerking in netwerken essentieel is voor waardecreatie, zeker bij de grote transitieopgaven. Het vervolg van dit artikel behandelt daarom de kenmerken en succesfactoren van een gezond netwerk. Deze kenmerken worden op vrijwel identieke wijze beschreven door verschillende innovatie- en transitiewetenschappers als Michael Page, Jan Rotmans, Derk Loorbach, Jacqueline Cramer en de onder zoekers van het Verwey-Jonker Instituut. De Waardemakers-netwerken en de Waardemakers-aanpak, die inmiddels bijna 3 jaar bestaan, zijn volgens deze theorieën ontwikkeld en ook nog altijd in ontwikkeling. Een goed moment om deze aanpak te beschrijven aan de hand van theorie. Het netwerkmodel in acht kenmerken: ER IS EEN KOPLOPER Niemand is eigenaar van een ecosysteem, maar er moet wel een initiator zijn. Het ecosysteem vormt zich rondom een platform waaraan partners waarde kunnen toevoegen. Binnen de Waarde- makers-netwerken zijn er ook een aantal initiators, koplopers, die de aanzet zijn geweest van de netwerken. De koploper zorgt voor de aanzet van een gedeelde visie, strategie en doelen. Daarnaast stelt de koploper zijn netwerk beschikbaar, zodat het ecosysteem zich kan ontwikkelen naar volgende fases waarin co-creatie plaatsvindt en innovaties ontstaan. Dit proces is niet lineair, maar cyclisch. Binnen de netwerken staan nieuwe koplopers op die op hun beurt het eigen netwerk openstellen. Er is dus niet één koploper, maar een stelsel waarin meerdere en/of wisselende personen of partijen de ruimte krijgen om koploper te zijn. FLEXIBILITEIT DOOR ONDERLING VERTROUWEN Er is wederzijdse afhankelijkheid binnen het netwerk, wat voor urgentie zorgt. Het voortbestaan en de verdere ontwikkeling van het netwerk is in ieders voordeel en ligt daarmee in ieders handen. De sleutel daarbij is openheid en vertrouwen waardoor er onderling gedeeld wordt en de kaarten van de borst af gaan. Openheid en vertrouwen zijn cruciaal voor de samenwerking binnen de Waardemakers-netwerken. Juist omdat Waardemakers aan nieuwe ketens en aan systeeminnovatie werken, ontstaat er wederzijdse afhankelijkheid tussen de partijen. KENMERKEN VAN EEN GEZOND NETWERK Koploper Visie Strategie DoelenEFFICIËNTIE Om tot een efficiënt netwerk te komen, is er meer nodig dan alleen ontmoeting of belangenbehartiging. Voor een soepel functioneren is het van belang dat alle netwerkpartners dezelfde taal spreken en een bepaalde ’cultuur’ delen. Bijvoorbeeld dat er open en trans- parant informatie gedeeld wordt. Daarnaast heeft een efficiënt netwerk focus.. Deelnemers komen bij elkaar met een bepaald doel. Dat doel wordt gedeeld. Waardemakers kenmerkt zich door een sterke samenwerkende ’doe-energie’. COMMUNICATIE In een actief netwerk opereren mensen van verschillende achter- gronden waardoor al deze connecties samen een groot oplossend vermogen hebben: één en één is drie. Een goede informatie-uitwisseling op verschillende niveaus draagt bij aan een gezond netwerk; uitwisseling van informatie over processen en gebruikte materialen, het delen van doelen, het maken van afspraken over samenwerking en het onderling afstemmen van ambities. In de Waardemakers-netwerken wordt op verschillende niveaus gedeeld. Ambities worden gedeeld, uitdagingen worden gezamenlijk geformuleerd en informatie- uitwisseling vindt zowel plaats binnen het netwerk, tussen net- werken, in cross-sectorale ketens als op projectniveau. Om een succesvol netwerk te zijn, moet er ook wat gebeuren in het netwerk. Er moet waarde worden toegevoegd. In een succesvol netwerk wordt kennis gedeeld en verrijkt. 19Next >